Vos clients méritent mieux qu’un MVP

Une trottinette, un vélo, une moto et enfin une voiture. L’analogie est connue et la méthode ultra popularisée par les startups californiennes des années 2000 : construire son produit pas à pas, en commençant par un MVP. Depuis, beaucoup de grands groupes cherchent à reproduire la méthodologie sans comprendre ses fondements et ses inconvénients.

Bubble & Boom

Nous sommes dans les années 90. Le Web vient à peine d’émerger mais son potentiel apparaît comme immense. C’est une nouvelle conquête de l’Ouest qui s’amorce et toutes les cartes vont être rebattues.

Des milliers de start-ups, principalement américaines, sont créées. Les capitaux affluent et permettent à des entreprises sans business model, non rentables et souvent sans market fit d’exister. Beaucoup se mettent à croire que leurs projets vont changer le monde et rêvent de devenir les futurs milliardaires des années 2000.

Passage au second millénaire. Douche froide.
C’est l’explosion de la bulle “.com” et le début d’une grande remise en question de l’écosystème du numérique. Il apparaît comme évident de revoir ce système en profondeur, en créant des business plus vertueux.

Lean Strategy au service d’un produit “viable”

Évaluer, itérer et grandir pas à pas sont désormais les nouveaux mantras de nombreux entrepreneurs. Dès 2005, Steve Blank popularise cette approche, inspirée de la démarche scientifique : tester des hypothèses dans un contexte prédéfini et observer les conséquences sur les cibles et le marché.

La lean strategy repose sur 2 grands principes fondateurs : 

• proposer un produit ou service avec juste ce qu’il faut de fonctionnalités clés
• déployer d’abord auprès d’un cercle restreint d’utilisateurs (early adopters plus aptes à pardonner des erreurs de jeunesse).

Une approche qui vise à améliorer son produit en récupérant des enseignements tout en évitant d’y investir des millions sans être un minimum assuré de son potentiel.

Une décennie plus tard, la quasi-totalité des start-ups à succès se sont construites sur ces principes. Sa pertinence dans le milieu très restreint des entreprises en devenir n’est plus à démontrer.

On crée un produit aux fonctionnalités limitées que l’on nomme MVP — Minimum Viable Product — on teste la recette sur quelques utilisateurs, on améliore son produit grâce à leurs retours, on passe à la prochaine étape et ainsi de suite.

Racontée ainsi, la stratégie est incontestable. Certains souhaitent alors la transposer aux entreprises traditionnelles. Puisqu’après tout, si cela fonctionne pour Airbnb, il n’y a pas de raison que cela échoue pour Accor ? N’est-ce pas… ?

Au lieu d’être simplement viable, votre produit doit être désirable

Mais le modèle MVP est-il réellement applicable au contexte des grands groupes ? 

Ses avantages sont bien connus mais son principal désavantage a souvent été oublié lors de la transposition à des entreprises établies : qu’en est-il de la réputation en cas de feedbacks négatifs sur un produit ou un service en construction ?

S’il est vrai qu’on pardonne davantage à une jeune pousse, fera-t-on la même chose avec un groupe du CAC40 ? Et si les retours sont réellement désastreux, la start-up pivotera et s’inventera une nouvelle mission, mais comment réagira la multinationale ? Scott Forstall, responsable de l’app Plans d’Apple à son lancement, pourra en témoigner.

Pour une start-up, le MVP est logique puisque pour exister, elle doit prouver à des investisseurs que son concept est littéralement viable. L’approche est business-oriented.

Mais en tant qu’entreprise existante, vous disposez déjà de produits existants, de clients, d’une notoriété et d’une réputation. Les premières versions de vos nouveaux services doivent être suffisamment avancées pour ne pas ternir votre réputation.

Un MVP permet de valider une idée mais ne devrait jamais être mis sur le marché dans un tel contexte. Vous serez scrutés beaucoup plus finement qu’une start-up, et probablement critiqué de manière aussi disproportionnée. 

Encore aujourd’hui, ce ne sont pas les équipes de SNCF Connect qui diront le contraire : au-delà des dysfonctionnements, le MVP de la nouvelle application n’embarquait pas suffisamment le fonctionnel connu des utilisateurs, qui l’ont vite fait savoir.

Dans ces moments-là, l’important volume de vos audiences peut se retourner contre vous et inonder les stores d’avis négatifs… 

Et la complexité du pilotage par la date est toujours plus complexe dans des grandes organisations. Parfois dépassées par des frameworks type SAFe (Scaled Agile FrameWork) censés leur apporter de l’agilité et de la rapidité, elles peuvent céder à la précipitation de la direction, déconnectée des réalités du produit, mais souhaitant montrer au plus vite de l’innovation.

Un MVP oui, mais avec de la valeur 

Alors apparaît un autre modèle dès 2009 : celui du MDP pour Minimum Desirable Product. La promesse est simple : créer un produit génial, qui apporte de la valeur à l’utilisateur, dans une perspective human-centered.

Mais comment être certain que votre produit est assez désirable ?

Historiquement, les études quantitatives sont l'apanage des grands groupes et permettent de vérifier en amont les grandes lignes de son projet. Si elles ont l’avantage de conforter les dirigeants, elles restent coûteuses et longues à mettre en place.

Chez USERADGENTS, nos équipes spécialisées en design thinking leur préfèrent des interviews utilisateurs qualitatives. 

Organisées tout au long des phases de conception UX/UI, elles permettent justement de différencier ce qui est viable de ce qui est désirable, et de confronter des choix à la réalité implacable du terrain.

C’est d’ailleurs lors de cette phase de conception que nos équipes recherchent les “pépites” qui vont différencier le produit de nos clients face à leurs concurrents. C’est une phase où la créativité est au service des utilisateurs, où l’on cherche à rendre le fonctionnel désirable et pas seulement utile. Et où, parfois, dans le cadre d’une refonte d’app ou de site, on choisit d’y aller progressivement pour ne pas trop déstabiliser les utilisateurs.

Le soft launch est une autre approche que l’on recommande à nos clients. Historiquement utilisée par les magasins physiques, elle a le mérite de cumuler retours quantitatifs et qualitatifs. Cela permet également de confronter le produit à de vrais utilisateurs dans des contextes d’usage réels & multiples, afin d’éviter les biais de certains tests “hors-sol”. Sur le Web ou les stores d’Apple et de Google, ce type de lancement concrétise tous les éléments présentés jusqu’ici. À noter qu’elle demande par contre une implication assez large dans l’entreprise, des équipes support clients qui vont récupérer les retours, au produit qui va les qualifier, jusqu’aux développeurs qui vont les implémenter.

Au final, stratégie quantitative ou qualitative, le but reste le même : évaluer une proposition de valeur, détecter votre succès (ou non) à résoudre de véritables problématiques utilisateurs et si besoin, faire évoluer votre périmètre fonctionnel pour vous assurer que votre produit ne sera pas seulement viable mais désirable.

Ou en tout cas suffisamment désirable pour susciter l’intérêt de vos clients et rencontrer naturellement votre public car un MDP a aussi comme avantage de générer du trafic organique qualifié.

C’est ce qu’ont prouvé les équipes d’Ornikar lors du lancement de leur première application mobile, avec 70k téléchargements sans aucune communication.

La recette ? Comme toujours, être là où sont vos clients en leur proposant de la qualité. Et aujourd’hui, l’immense majorité vous attend sur leur mobile. 

Pour résumer, s’inspirer des méthodes des start-ups — et de leur vélocité — n’est pas une mauvaise chose en soi. Cela demande juste de les adapter à son contexte, en cherchant avant tout la valeur dans ce qu’on offre à ses clients.

Si ces réflexions vous inspirent et que vous recherchez une équipe pour définir le niveau de désirabilité de votre produit, contactez nos équipes et découvrez notre approche méthodologique.